LIPA Réunion de comité

Les Avis de convocation contiennent des renseignements sur le sujet, la date, l’heure et l’endroit de la réunion, ainsi qu’une liste des témoins qui doivent comparaître devant le comité. Les Témoignages sont le compte rendu transcrit, révisé et corrigé de tout ce qui a été dit pendant la séance. Les Procès-verbaux sont le compte rendu officiel des séances.

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37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION

Comité mixte permanent de la Bibliothèque du Parlement

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le jeudi 6 novembre 2003

0940

Le coprésident (le sénateur Yves Morin (Lauzon, Lib.))

M. Richard Paré (bibliothécaire parlementaire, Bibliothèque du Parlement)

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Richard Paré

0945

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Richard Paré

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Richard Paré

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Glenn O'Brien (consultant, Bibliothèque du Parlement)

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Marcel Gagnon (Champlain, BQ)

0950

M. Richard Paré

M. Marcel Gagnon

M. Richard Paré

M. Marcel Gagnon

M. Richard Paré

M. Marcel Gagnon

M. Richard Paré

M. Marcel Gagnon

M. Richard Paré

M. Marcel Gagnon

M. Richard Paré

M. Marcel Gagnon

M. Richard Paré

M. Marcel Gagnon

M. Richard Paré

0955

M. Marcel Gagnon

M. Richard Paré

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Jacques Saada (Brossard—La Prairie, Lib.)

M. Richard Paré

M. Jacques Saada

M. Richard Paré

M. Jacques Saada

M. Richard Paré

1000

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Jacques Saada

M. Richard Paré

Mme Dianne Brydon (directrice, Programmes parlementaires destinés au public, Bibliothèque du Parlement)

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Jacques Saada

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

Mme Deborah Grey (Edmonton-Nord, Alliance canadienne)

1005

M. Richard Paré

Mme Deborah Grey

M. Glenn O'Brien

Mme Deborah Grey

M. Glenn O'Brien

Mme Deborah Grey

M. Glenn O'Brien

Mme Deborah Grey

M. Glenn O'Brien

1010

Mme Deborah Grey

M. Richard Paré

Mme Deborah Grey

M. Richard Paré

Mme Deborah Grey

M. Richard Paré

Mme Deborah Grey

M. Richard Paré

Mme Deborah Grey

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

Le sénateur Michael J. Forrestall (Dartmouth and the Eastern Shore, PC)

1015

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

Le sénateur Michael J. Forrestall

Mme Deborah Grey

Le sénateur Michael J. Forrestall

M. Glenn O'Brien

M. Richard Paré

Le sénateur Michael J. Forrestall

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

Mme Marlene Catterall (Ottawa-Ouest—Nepean, Lib.)

M. Richard Paré

Mme Marlene Catterall

M. Glenn O'Brien

1020

Mme Marlene Catterall

M. Richard Paré

Mme Marlene Catterall

M. Glenn O'Brien

Mme Marlene Catterall

M. Glenn O'Brien

M. Richard Paré

Mme Marlene Catterall

1025

M. Richard Paré

Mme Marlene Catterall

M. Richard Paré

Mme Marlene Catterall

M. Richard Paré

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

Mme Marlene Catterall

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

Mme Marlene Catterall

M. Richard Paré

M. Glenn O'Brien

Mme Marlene Catterall

M. Glenn O'Brien

Mme Marlene Catterall

M. Glenn O'Brien

Mme Marlene Catterall

M. Glenn O'Brien

Mme Marlene Catterall

M. Glenn O'Brien

Mme Marlene Catterall

Le sénateur Michael J. Forrestall

Mme Marlene Catterall

Le sénateur Michael J. Forrestall

M. Glenn O'Brien

Mme Marlene Catterall

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett (St.Paul's, Lib.))

1030

M. Richard Paré

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

M. Richard Paré

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

M. Richard Paré

1035

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

M. Richard Paré

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

M. Richard Paré

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Richard Paré

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Richard Paré

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

M. Richard Paré

M. Hugh Finsten (bibliothécaire parlementaire associé, Bibliothèque du Parlement)

1040

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Hugh Finsten

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

M. Richard Paré

1045

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

M. Richard Paré

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

M. Richard Paré

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

M. Richard Paré

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

M. Richard Paré

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

M. Richard Paré

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

M. Richard Paré

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Richard Paré

M. Hugh Finsten

1050

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

M. Richard Paré

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

Le sénateur Michael J. Forrestall

M. Richard Paré

Le sénateur Michael J. Forrestall

M. Richard Paré

Le sénateur Michael J. Forrestall

M. Richard Paré

1055

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

Mme Marlene Catterall

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

Mme Marlene Catterall

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett)

Le coprésident (le sénateur Yves Morin)

CANADA

Comité mixte permanent de la Bibliothèque du Parlement

NUMÉRO 009

2^e SESSION

37^e LÉGISLATURE

TÉMOIGNAGES

Le jeudi 6 novembre 2003

[Enregistrement électronique]

¿ (0940)

[Français]

Le coprésident (le sénateur Yves Morin (Lauzon, Lib.)): Une demande a été transmise, par le biais de lettres, à la direction de la Bibliothèque du Parlement, et nous allons entendre à ce sujet les témoignages de M. Richard Paré, M. Finsten, Mme Boutin, Mme Brydon et Mme Brodie. À tous, je souhaite la bienvenue.

Avant de commencer, je veux préciser que cette comparution--une des premières, je crois--, loin d'être motivée par la critique, est au contraire reliée à l'intérêt que nous portons à la Bibliothèque. Comme nous l'avons dit à maintes reprises, nous sommes de chauds partisans de la Bibliothèque du Parlement et de ses réalisations. En outre, nous apprécions ses services.

Si nous avons demandé à M. Paré de comparaître aujourd'hui, c'est qu'étant donné ce que nous entrevoyons comme étant notre rôle, nous désirons, dans la mesure du possible, apporter notre aide aux gestionnaires de la Bibliothèque du Parlement.

Monsieur Paré, je vous cède la parole.

M. Richard Paré (bibliothécaire parlementaire, Bibliothèque du Parlement): Merci, sénateur Morin. Vous avez fait allusion à des lettres. Pour faire une mise en contexte rapide, je vais rappeler les faits suivants.

[Traduction]

La première lettre était datée du 16 juin. Le coprésident du comité y posait des questions sur les communications avec les parlementaires, le perfectionnement professionnel du personnel, et la vision à long terme et le plan stratégique. On identifiait par ailleurs dans cette lettre quatre domaines de préoccupation relevés par le comité, nommément les ressources financières, la technologie électronique, l'utilisation de l'Internet par les comités parlementaires, et la législation sur le droit d'auteur.

Dans notre lettre de réponse datée du 25 juillet, j'ai répondu de manière complète aux trois questions posées et j'ai fait savoir que nous serions heureux de nous pencher sur les domaines de préoccupation identifiés par le comité.

Le 25 septembre, nous avons reçu une autre lettre du comité directeur dans laquelle on soulevait des questions additionnelles à la lumière de notre réponse, notamment sur le budget 2003-2004 et les états financiers 2002-2003, les possibilités de perfectionnement professionnel pour le personnel, les activités de diffusion externe, la vision à long terme et le plan stratégique de la Bibliothèque, la structure organisationnelle, et les activités de consultation électronique.

Dans notre lettre du 15 octobre, j'ai répondu aux préoccupations sur les ressources. Nous avons ajouté à notre lettre cinq annexes dans lesquelles on donnait toute l'information demandée sur les questions soulevées.

[Français]

Nous sommes prêts à répondre à toutes les questions et à discuter de toutes les idées que vous désirerez soulever.

En plus des gens présents à la table avec moi, il y a M. Glenn O'Brien, consultant chez O'Brien Consultants.

[Traduction]

Si vous avez des questions sur la modernisation de la fonction de contrôleur, c'est lui qui est l'expert-conseil qui nous aide à élaborer les plans et à les mettre en oeuvre. Je suis également accompagné de M. Alain Guimont, directeur de la Planification, de M. Bonnaventure, directeur des Ressources humaines, et de M. Daniel Brassard, qui est directeur de la Division des sciences et de la technologie.

Nous avons donc ici présents une équipe complète de gestionnaires pour répondre à vos questions. Si nous ne sommes pas en mesure de répondre à une question, nous en prendrons bonne note et vous ferons parvenir une réponse écrite dans les plus brefs délais. Cela met fin à mon introduction. Nous sommes prêts.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Merci beaucoup, monsieur Paré.

Y a-t-il des questions?

[Français]

Aimeriez-vous poser des questions à M. Paré ou à son équipe? Je peux commencer.

[Traduction]

Nous allons vous donner le temps de consulter les documents. J'ai un certain nombre de questions à poser, et peut-être que mon coprésident en aura aussi.

Je voudrais d'abord me reporter à l'article publié ce matin dans le journal The Hill Times. Je dois dire que c'est avec une certaine surprise que nous avons lu cet article, car nous n'étions pas au courant de l'existence de cette étude. Je fais allusion à l'étude de Deloitte et Touche. D'après l'article—nous nous sommes procurés le rapport par la suite—, les résultats étaient mauvais. La cote moyenne se situait entre 1 et 2,5 sur un maximum de 5.

Si je comprends bien, et c'est ma première question, la Bibliothèque elle-même a commandé cette étude, n'est-ce pas? C'est tout en votre honneur. Je dois dire que vous avez vous-mêmes commandé ce rapport et que nous ne devrions donc pas vous blâmer trop lourdement. C'est vous qui avez pris cette initiative. C'est certainement un point en votre faveur, mais The Hill Times et beaucoup de commentateurs ont fait grand cas des cotes très basses.

Voudriez-vous nous parler des notes très basses attribuées dans cette étude? Comment cela se compare-t-il aux résultats obtenus pour d'autres petites organisations? Est-ce inhabituel? Vous attendiez-vous à cela? Pourriez-vous nous en parler?

M. Richard Paré: Oui. Tout cela remonte à l'automne 2002. Comme vous le savez, la bibliothèque est une organisation de prestation de services, et nous consacrons donc la majorité de nos ressources à servir les clients. Nous n'avons jamais tellement mis l'accent sur les structures ou la gestion. Au fil des années, nous avons toujours accordé la priorité au service à la clientèle.

À l'automne 2002, mon gestionnaire m'a avisé qu'il vaudrait la peine de faire faire une étude et d'examiner le modèle que le Conseil du Trésor mettait en oeuvre pour les ministères et organismes. J'ai trouvé que c'était une bonne idée et j'ai dit que nous allions le faire. Nous nous sommes adressés au Conseil du Trésor, qui nous a donné des conseils. Ensuite, nous avons fait faire cette étude sur la modernisation de la fonction de contrôleur à la bibliothèque. Cette étude a été faite, sauf erreur, au début de 2003, vers le mois de février. Nous avons reçu le premier rapport au cours des trois premiers mois de 2003.

D'après cette étude, nous obtenions de très mauvaises notes. Le principe de l'étude était d'interviewer tous les gestionnaires de la bibliothèque en fonction d'une grille établie par le Conseil du Trésor. L'étude a été effectuée par Deloitte et Touche.

Comme vous pouvez le voir dans l'une des annexes que je vous ai fait parvenir, nous avons payé pour cette étude, mais nous avons été remboursés par le Conseil du Trésor. Je voudrais féliciter le secrétaire du Conseil du Trésor, M. James Judd, de l'avoir fait, parce que les petites organisations comme la bibliothèque ont toujours le même problème : nous n'avons pas les ressources voulues pour prendre des initiatives et mettre en oeuvre de nouveaux programmes. Il nous a aidés en faisant cela et il vient aussi en aide à d'autres petites organisations.

On nous a dit que d'autres agences et même certains ministères avaient également obtenu de mauvaises notes. Au départ, le but est de nous améliorer. Quand on est confronté à une telle situation, on se dit : «Nous allons nous améliorer».

Nous avons obtenu de bonnes notes pour les services financiers et les services de comptabilité de la bibliothèque, à ma grande satisfaction, mais nous avons par contre obtenu de très mauvaises notes sur le plan du leadership, de la mise en valeur des ressources humaines et de la planification. Nous savions que nous étions faibles dans ces domaines-là.

À partir de là, nous élaborons un plan. Nous avons retenu les services d'un expert-conseil qui nous aide à élaborer un plan à cet égard. Nous avons déjà identifié les secteurs-clés sur lesquels nous allons mettre l'accent, les priorités, et nous avons désigné des champions dans chaque groupe. Nous avons des groupes de travail. Nous allons donner suite à tout cela.

¿ (0945)

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Merci.

Est-ce que d'autres organisations relevant de la Chambre des communes ou du Sénat ont fait l'objet d'une étude de ce genre, ou bien êtes-vous les premiers, à votre connaissance?

M. Richard Paré: Je crois que la Chambre des communes a probablement fait faire des études également, mais...

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Mais vous ne savez pas comment vos résultats se comparent à ceux des autres? Telle est ma question.

M. Richard Paré: Non. Je pense que je vais demander au consultant de répondre à cette question, parce qu'il a participé à tout cela et qu'il a travaillé avec le Conseil du Trésor. Peut-être pourra-t-il vous répondre. Peut-être pourra-t-il faire une comparaison avec d'autres.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Pourriez-vous vous identifier, je vous prie?

M. Glenn O'Brien (consultant, Bibliothèque du Parlement): Oui, monsieur. Bonjour. Je m'appelle Glenn O'Brien. Je suis consultant indépendant et mes services ont été retenus par la Bibliothèque du Parlement ainsi que par deux ou trois autres organisations gouvernementales.

Dans ce dossier particulier, j'ai travaillé avec eux pour les aider à mettre en oeuvre une initiative sur la modernisation de la gestion. Je voudrais faire quelques observations pour apporter des précisions. M. Paré a tout à fait raison de dire qu'en chiffres absolus, la Bibliothèque du Parlement a obtenu des notes faibles, sur une échelle de un à cinq, mais il ne faut pas perdre de vue que les critères sont très rigoureux. Même pour obtenir une note de trois sur cette échelle, il faut avoir en place des pratiques de gestion fondamentalement très solides. L'expérience a montré que la plupart des organismes et ministères gouvernementaux qui entreprennent cette évaluation de leur capacité obtiennent des notes nettement inférieures à trois. Il s'agit d'une autoévaluation.

Je n'ai pas beaucoup de statistiques en main, mais je peux dire de mémoire que la Bibliothèque du Parlement, par exemple, a obtenu en moyenne une note d'environ 1,5. La note moyenne pour la magistrature fédérale, que je compte parmi mes clients, était de 1,8. Condition féminine Canada a obtenu environ 1,8. Le Bureau de la sécurité des transports a obtenu environ 1,9, en moyenne. L'Agence spatiale canadienne se situait à environ 2,2.

Donc, bien qu'il soit juste de dire que la bibliothèque a du travail à faire pour améliorer ses pratiques de gestion avec le temps pour atteindre le niveau que les ministères devraient atteindre, d'après le groupe de travail indépendant sur la modernisation de la fonction de contrôleur, il n'en demeure pas moins que la bibliothèque se situe à peu près au même niveau que beaucoup d'autres organisations, en particulier, je pense, les petites organisations.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Merci.

[Français]

Je vais interrompre mes questions. J'en aurai d'autres. J'aimerais donner la parole à M. Gagnon, qui a des questions à poser.

[Traduction]

S'il n'y a pas d'autres questions de la part des membres du comité, j'ai ici une liste d'intervenants.

Monsieur Gagnon.

[Français]

M. Marcel Gagnon (Champlain, BQ): Je vous remercie de me donner la parole tout de suite, d'autant plus que je devrai partir dans cinq minutes.

À la page 2 du document, vous dites: «L'évaluation a permis d'attribuer à l'organisation des cotes à l'égard de 33 critères dans les sept grands domaines suivants». Je voudrais savoir si je les comprends bien. On parle de «leadership stratégique» et de «gens motivés». Est-ce qu'on veut parler de la motivation du personnel?

¿ (0950)

M. Richard Paré: Oui.

M. Marcel Gagnon: Que signifie «gestion du risque évoluée»?

M. Richard Paré: C'est la façon dont on gère les risques.

M. Marcel Gagnon: Est-ce qu'on a attribué une cote à la traduction?

M. Richard Paré: Non, on n'a pas eu le temps de le faire.

M. Marcel Gagnon: Mais ce serait une bonne chose.

Tout à l'heure, vous avez dit qu'il était difficile d'atteindre le sommet dans beaucoup de ces domaines. Un domaine qui me fascine est celui de la motivation du personnel. Je pense que, dans toute organisation, si le personnel n'est pas motivé, c'est difficile de réussir. En effet, selon moi, il faut au départ une bonne motivation pour atteindre les objectifs qu'on s'est fixés. Quelle est la cote pour la motivation du personnel?

M. Richard Paré: Je ne peux pas vous donner le chiffre, mais je sais que c'était bas. J'attribue cela à différents facteurs. Un des facteurs est que nous sommes dans un environnement qui change très rapidement, et beaucoup de nos employés sentent une certaine crainte parce que leur façon de travailler change rapidement. Cela peut être une des raisons.

Il y a aussi le fait que nous devons nous positionner pour vraiment répondre aux besoins des clients au XXI^e siècle. Les besoins des clients, des députés et des sénateurs changent. C'est surtout attribuable à l'arrivée de l'Internet, il y a 10 ans. Leurs besoins changent à cause de la nécessité de répondre à tout le flot de courriels qu'ils reçoivent, par exemple. C'est une autre raison.

La troisième raison est l'absence d'un programme complet pour le développement et la formation du personnel. Nous étions faibles sur ce plan. Chaque gestionnaire avait cette responsabilité, mais nous n'avions jamais fait un programme pour l'ensemble de la Bibliothèque. Dès que ce programme sera offert, je pense que cela va contribuer à améliorer la motivation du personnel.

M. Marcel Gagnon: Vous êtes en train de mettre sur pied un programme qui devrait motiver les gens.

M. Richard Paré: Oui, et c'est une priorité.

M. Marcel Gagnon: Vous dites ici: «Responsabilisation claire». Parmi les facteurs du manque de motivation, il y a peut-être le fait que les responsabilités n'étaient pas clairement définies. Est-ce exact?

M. Richard Paré: Les responsabilités étaient claires, mais quand on est en période d'ajustement et de changement, c'est un peu moins clair.

M. Marcel Gagnon: C'est là que c'est flou.

M. Richard Paré: Oui. Nous avons aussi connu des changements sur le plan de la gestion. Il y a des gestionnaires qui ont pris leur retraite, et il y en aura encore quelques-uns qui le feront dans les deux prochaines années. Donc, nous faisons des ajustements, et cela peut contribuer au manque de clarté qu'il peut y avoir. C'est un facteur. Ce n'est pas le facteur principal, à mon avis, mais c'est un facteur possible.

M. Marcel Gagnon: Quelle était la cote dans le domaine «valeurs et éthique communes»?

M. Richard Paré: Nous n'étions pas tellement forts. C'était 1,0, je crois. Cependant, nous avons toujours eu certaines valeurs intrinsèques, parce que les gens qui travaillent chez nous savent qu'ils doivent servir le Parlement. Ils sont dévoués au personnel du Parlement et sont toujours neutres. Il y a des valeurs de base, et elles sont comprises par tous. Maintenant, il y a peut-être d'autres valeurs qu'il faudrait essayer de communiquer.

Cependant, nous n'avons jamais mis nos valeurs par écrit. Nous avions un énoncé une mission et nous avons déjà eu un énoncé de vision, mais il faudra revoir toutes ces choses, parce que c'est autour de cela que les employés développent leurs valeurs et se rattachent à des messages. C'est surtout cela qui nous manque. Ce n'est pas que nous n'ayons pas de valeurs. Nous avons certaines valeurs, mais il se peut que les employés n'en entendent pas assez souvent parler. Nous allons travailler sur la question des valeurs et de l'éthique. Nous avons déjà un comité qui y travaille.

¿ (0955)

M. Marcel Gagnon: Ce sont des points importants. Ma dernière question porte sur la «gérance rigoureuse», mais en fait, tout ce que vous mentionnez là fait partie de la gérance. C'est à partir de cela, finalement, qu'on améliore tous les domaines qu'il y a à améliorer.

Je suis un peu surpris quand je vois les cotes qu'on vous attribue. Personnellement, je vous aurais donné une cote plus élevée. Les quelques fois où j'ai eu affaire avec la bibliothèque, j'ai eu l'impression que le service était assez bon.

Avant de partir, je voudrais vous remercier et vous demander d'améliorer la traduction si possible, parce qu'il faut vraiment se poser des questions pour comprendre ce que les critères que vous avez énoncés veulent dire en français.

Je vous remercie beaucoup.

M. Richard Paré: Je retiens votre commentaire.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): C'est M. Gagnon qui aurait dû faire l'étude, au lieu de Deloitte & Touche. Vous auriez eu de meilleures cotes.

Monsieur Saada, allez-y.

M. Jacques Saada (Brossard—La Prairie, Lib.): Tout d'abord, j'aimerais vous remercier de votre présence, bien sûr, mais peut-être aussi rassurer M. Gagnon, parce que ce n'est pas tant la traduction qui est déficiente que la façon de formuler les choses. Même la formulation en anglais est déficiente. Si on évalue des gens qui sont motivés, c'est qu'on a déjà atteint le but. Par conséquent, il n'y a plus d'évaluation à faire. C'est la motivation qu'on évalue. C'est encore autre chose, et on pourrait en parler longtemps.

Ma question porte sur un élément très simple. Vous parlez de sensibilisation du public, et je trouve que c'est un objectif extrêmement important. Ai-je raison de penser que le premier public cible à motiver, si je peux m'exprimer ainsi, ou à sensibiliser est celui des jeunes des écoles? Est-ce qu'un programme a été mis sur pied à cet égard? Si oui, comment fonctionne-t-il?

M. Richard Paré: Parlez-vous de la sensibilisation des élèves?

M. Jacques Saada: Oui, parce que dans votre lettre, vous avez parlé d'un programme de sensibilisation du public. Vous avez parlé, je pense, d'un programme qui sera étalé sur trois ans, etc. Mais je n'ai pas de détails sur le public que vous cherchez à sensibiliser. Il est évident qu'on ne peut pas sensibiliser tout le public de la même façon. Est-ce qu'il y a des choses prévues spécifiquement pour sensibiliser les jeunes? Si oui, quelles sont-elles?

M. Richard Paré: Je dois vous référer aux Programmes parlementaires destinés au public. Nous avons évidemment des publics cibles. Un de nos publics cibles est celui des jeunes, surtout ceux qui sont à la fin du secondaire ou au cégep.

Par exemple, nous avons le Forum des enseignantes et des enseignants sur la démocratie parlementaire canadienne, qui a justement lieu cette semaine. Nous faisons venir 70 professeurs de toutes les régions du Canada, choisis par leurs pairs, et ils passent une semaine ici, à Ottawa. Ils apprennent tout le fonctionnement du Parlement, rencontrent les députés, les sénateurs, vont en comité, etc. Cela aide beaucoup à faire connaître aux jeunes le fonctionnement de notre Parlement.

D'autre part, nous avons aussi des publications sur le Parlement que nous préparons pour le public. Nous visons différentes clientèles. Nous en avons pour à peu près tous les genres de clientèles. Ce sont des publications sur le Parlement qui sont disponibles et que les députés peuvent distribuer à leurs commettants, selon les groupes qu'ils reçoivent. Ce sont surtout des choses comme celles-là que nous faisons.

M. Jacques Saada: Merci. Permettez-moi de profiter de l'invitation que vous faites aux députés pour vous faire une recommandation ou une suggestion, si ce n'est pas encore fait.

Tous les ans, de nombreuses écoles envoient des élèves faire une visite du Parlement. C'est une tradition dans beaucoup d'écoles. Est-ce qu'il existerait, par exemple, une espèce de programme interactif où les jeunes qui viennent pourraient passer une demi-heure ou trois quarts d'heure à faire des activités interactives? Bien sûr, ils peuvent s'intéresser aux publications en tant que telles, mais peut-être aimeraient-ils manipuler un écran tactile ou faire des choses de ce genre pour se familiariser avec tout cela. On pourrait offrir cette possibilité systématiquement. Dès qu'on apprend qu'une école vient, on pourrait lui offrir d'inscrire cette option dans son programme de visite. Est-ce que cela se fait, ou est-ce faisable?

M. Richard Paré: Cela se fait d'une façon très limitée. Nous avons, au centre des visiteurs, un écran cathodique où les gens peuvent poser des questions et obtenir beaucoup d'information. Quand un groupe de jeunes attend, il peut s'en servir.

Votre idée d'étendre cela à un groupe de visiteurs et d'en faire une activité particulière est excellente. Je ne pense pas que ce soit dans nos plans, mais je vais certainement en parler parce que c'est une excellente idée, surtout pour les jeunes.

À (1000)

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): On pourrait aussi mêler cela à des jeux vidéo.

M. Jacques Saada: Absolument.

M. Richard Paré: Je vais demander à Dianne Brydon de dire quelque chose, puisque c'est sa responsabilité. C'est elle qui est responsable.

Mme Dianne Brydon (directrice, Programmes parlementaires destinés au public, Bibliothèque du Parlement): Pour répondre à la première question, je dirai qu'il existe maintenant des programmes pour les jeunes. Par exemple, il y a le Forum des jeunes Canadiens,

[Traduction]

Il y a par exemple le Forum des jeunes Canadiens, Rencontres du Canada, Aventures de citoyenneté, qui permettent à des étudiants de venir régulièrement à Ottawa pour faire directement l'expérience du Parlement. Comme M. Paré, nous avons le Forum des enseignantes et des enseignants.

[Français]

le Forum des enseignantes et des enseignants sur la démocratie parlementaire canadienne, qui a lieu en ce moment.

[Traduction]

Nous avons pris la décision, quand nous avons lancé ce programme, de ne pas recréer encore un autre programme pour les jeunes. Si nous faisons venir des enseignantes et des enseignants, immédiatement, ceux-ci transmettent leur expérience à 30 ou 100 étudiants et peuvent en faire bénéficier un grand nombre d'étudiants dans le cadre de leur enseignement.

Nous ne voulions pas faire concurrence aux autres programmes avec lesquels nous travaillons pour les aider à organiser leurs visites sur la Colline. Nous voulions mettre sur pied un programme pour les enseignantes et les enseignants parce qu'ils ont une influence sur leurs élèves à plus long terme. De plus, beaucoup d'enseignants sont très présents dans leur collectivité, et l'engagement du citoyen dans sa collectivité est vraiment un objectif que nous chérissons.

Pour ce qui est de faire venir des étudiants sur la Colline et d'avoir un endroit où ceux-ci peuvent interagir avec les parlementaires, il n'y en a pas. Nous avons bien un très petit local où l'on accueille les visiteurs et où nous pouvons rencontrer un groupe de visiteurs à la fois pour leur donner des renseignements généraux sur la Colline parlementaire, avant de les envoyer faire leur tournée. Nous n'avons pas de local où nous pouvons organiser des rencontres entre les étudiants et des députés et des sénateurs. Nous n'avons pas ce que beaucoup de musées appellent une salle des découvertes, où ils peuvent organiser des jeux de rôle et d'autres activités. Nous cherchons à suppléer à cette lacune.

Cela soulève maintenant la question de la sécurité. Nous n'arrivons pas à faire venir autant de groupes d'étudiants que nous le voudrions, à cause de la difficulté à leur faire passer le contrôle de sécurité. Il y a ce problème, ainsi que l'absence d'un local. Les locaux se font rares dans l'édifice du Centre. Il n'y a pas tellement de place. De concert avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et la Commission de la capitale nationale, nous examinons la possibilité de créer un centre d'accueil pour les visiteurs sur la Colline, où nous pourrions amener les étudiants pour qu'ils puissent avoir de l'interaction, faire des jeux de rôle, et où nous pourrions éviter les problèmes de sécurité qui se posent dans l'édifice du Centre, mais je ne veux pas aborder cette question. Nous cherchons un endroit où nous pourrions accueillir les 1,5 million de personnes qui viennent sur la Colline et qui veulent entrer dans les édifices. Les groupes d'étudiants en représentent une bonne partie.

C'est une grave préoccupation. Nous cherchons une solution et nous y travaillons en ce moment même.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Je voudrais aborder spécifiquement la recommandation de M. Saada.

Je pense qu'il faut faire la distinction entre les touristes qui viennent pour une brève visite de 10 minutes et les étudiants qui viennent ici dans le cadre d'un voyage organisé. M. Saada propose de mettre à la disposition des étudiants un certain nombre de terminaux d'ordinateurs pendant un certain temps, dans le cadre de leur visite de la Cité parlementaire.

C'est cela, je pense, que tu recommandais.

M. Jacques Saada: Oui, monsieur le président.

Je vous remercie de votre réponse, et je n'ai aucunement l'intention de diminuer l'importance des programmes que vous avez énumérés. Bien sûr, ils m'apparaissent fort valables.

Ce qui m'intéresse, c'est qu'il y a effectivement, comme vous dites, un effet domino quand des enseignants viennent sur la Colline. Il y a également des répercussions quand des étudiants viennent sur la Colline dans le cadre de divers programmes.

Ma suggestion était en fait un peu plus étoffée que cela. Je pense que les parlementaires devraient avoir un rôle à jouer. Je ne sais pas exactement comment cela se fait au Sénat, mais tous les sénateurs doivent également avoir un rôle à jouer en informant la Bibliothèque du Parlement de l'arrivée prochaine d'un groupe. En retour, ils devraient se voir offrir la possibilité de réunir cette classe avec un enseignant dans un local quelconque où ils pourraient avoir une certaine interaction. Je comprends les contraintes quant au manque de place et au problème de sécurité, mais j'estime que vous êtes sur la bonne voie en déployant des efforts dans ce sens.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Madame Grey.

Mme Deborah Grey (Edmonton-Nord, Alliance canadienne): Je sais que les enseignants et enseignantes sont ici cette semaine, Diane, et c'est merveilleux. En tant qu'enseignante moi-même, si tout le monde obtient une note de 1,5 sur 5, ce n'est pas bon. Alors, je ne sais pas si vous voulez changer une courbe en forme de cloche, ou quoi d'autre, mais...

À (1005)

M. Richard Paré: Je suis d'accord avec vous.

Mme Deborah Grey: Monsieur O'Brien, puis-je vous poser une ou deux questions? Vous avez parlé de divers ministères gouvernementaux. Avez-vous dit qu'ils étaient petits? J'oublie le mot que vous avez utilisé.

M. Glenn O'Brien: Eh bien, il y a les ministères et les petits organismes. La plupart de nos clients sont les petits organismes.

Mme Deborah Grey: Bien. Les chiffres que vous avez donnés étaient 1, 1,5, 1,8, 1,9. Je ne suis pas certaine, est-ce bon, mauvais, minable?

M. Glenn O'Brien: C'est sur une échelle de 1 à 5.

Mme Deborah Grey: Je sais que c'est sur une échelle de 1 à 5. Mais je pose tout de même la question, est-ce que 1,8 est bon, mauvais ou minable? Ou si vous voulez, si vous étiez dans une classe, serait-ce suffisant pour passer ou serait-ce un échec?

M. Glenn O'Brien: Je ne veux pas que cette réponse ait l'air frivole, mais...

Mme Deborah Grey: Ou ma question.

M. Glenn O'Brien: Non, pas du tout.

À mon point de vue, il n'y a pas de note de passage ou d'échec dans un test de ce genre. Si nous revenons en arrière, vous allez voir que ce qui est arrivé en 1996 ou 1997, c'est que le gouvernement et en particulier le président du Conseil du Trésor ou le Secrétariat du Conseil du Trésor—je ne suis pas sûr lequel—a décidé que ce qu'ils caractérisaient à l'époque comme les pratiques de la fonction de contrôle au gouvernement fédéral, dans l'ensemble du gouvernement, n'étaient pas très formidables. Un groupe d'experts a été chargé en 1996 ou 1997 d'examiner les pratiques du gouvernement. L'étude a duré environ un an. À la fin de 1997, je pense, un rapport a été publié qui disait essentiellement : «Vous avez raison, de façon générale, le gouvernement n'a pas de bonnes pratiques de gestion en place.»

Ils appelaient toujours cela fonction de contrôleur à l'époque, mais ce qu'ils disaient, c'est que cela allait au-delà de la question des débits et des crédits, que cela allait au-delà de l'intendance et du contrôle des budgets. Ils disaient : «Nous ne gérons pas bien. Nous devons faire mieux.» Initialement cinq ministères, puis, 15 ont fait un essai pilote qui a duré trois ans et qui a pris fin, je pense, en 2001. Dans le cadre de ces essais pilotes, on a fait des tests diagnostiques au moyen de cet outil d'évaluation de la capacité. Il y a une grille de 1 à 5 qui décrit ce qui devrait être en place pour parvenir au sommet de l'échelle, soit la cote de 5. Le test devient graduellement plus rigoureux, ce qui n'est pas étonnant. Comme je l'ai dit plus tôt, réussir à obtenir même une cote de 3, cela demande vraiment beaucoup plus de raffinement; cela suppose des pratiques de gestion meilleures que ce qui existe probablement dans n'importe quel ministère au gouvernement.

Je ne pense pas que vous trouviez un ministère qui obtient une cote de 3 pour l'ensemble des 33 critères. Je n'ai pas les chiffres devant moi. Je pourrais probablement faire une certaine analyse si vous le voulez, mais mon impression, c'est que de très nombreux ministères se situent dans la plage de 1 à 2,5, par critère. Typiquement, ce que nous avons constaté, c'est que tous les ministères obtiennent une meilleure note dans les domaines qui, traditionnellement, étaient forts au gouvernement, à savoir la question de l'intendance, comme le fait de s'assurer que les gens signent en fonction de la délégation d'autorité. Ils ont également une bonne cote dans le domaine du contrôle interne. Ils excellent également dans la production d'états financiers.

Là où ils font un moins bon travail, c'est dans les capacités qui touchent des choses comme les modèles de gestion du risque et de gestion des ressources, avoir en place un énoncé de valeurs et d'éthique, et donner aux gens un mot à dire sur la façon de faire leur travail, ce genre de choses qui, à titre de comptable, je caractériserais comme la partie molle de la science, bien que ce soit uniquement mes antécédents...

En gros, c'est qu'il n'y a pas d'échec ou de réussite. En 2002, le gouvernement a dit, par la bouche de la présidente du Conseil du Trésor, que tous les ministères devaient entreprendre cette nouvelle initiative et que la première étape, c'est que tout le monde doit réaliser cette évaluation de la capacité, cette auto-évaluation des pratiques de gestion actuelles.

Maintenant, une chose au sujet de cet outil qui n'est pas claire, à moins que vous ayez reçu une formation et que vous ayez travaillé avec cette question pendant un certain temps, c'est que l'outil ne mesure pas dans quelle mesure vous êtes un gestionnaire efficace. Il mesure davantage les processus qui sont en place et votre capacité. Ainsi, les ministères de plus grande taille ont tendance à obtenir un résultat un peu plus élevé parce qu'ils peuvent avoir cinq ou six personnes qui travaillent dans un service qui s'appelle «services corporatifs» ou «planification stratégique». De plus, ils peuvent avoir un champion dans le domaine des valeurs et de l'éthique qui dispose en fait d'un personnel pour faire une partie de ce travail.

Dans le cas des petits organismes, de 60 ETP dans le cas du CMF, d'environ 280 dans le cas de la Bibliothèque du Parlement, et probablement quelque chose comme 130 ou 140 dans le cas de Condition féminine Canada, ils doivent compter sur des gens qui portent plusieurs chapeaux. Ils n'ont pas autant de raffinement dans les capacités et la question des énoncés de valeurs et d'éthique est probablement le meilleur exemple.

Ce que l'outil mesure, ce n'est pas si votre personnel ou la direction possède des valeurs et travaille de manière éthique; il cherche uniquement à mesurer si vous avez un énoncé en matière de valeurs et d'éthique. Y a-t-il un champion en matière de valeurs et d'éthique? Y a-t-il une brochure que vous pouvez distribuer à votre personnel et qui traite des problèmes éthiques? Ce genre de choses.

Alors, un organisme comme la Bibliothèque du Parlement... en fait, je pense que le personnel a reconnu dans son auto-évaluation qu'il y a deux valeurs prédominantes qu'ils respectent dans leur travail : ils sont neutres et non partisans. Cela se voit partout dans l'organisme. Alors, ils ont des valeurs importantes et ils ont une très bonne éthique, mais ils n'ont pas une procédure raffinée en place.

Avec ceci en arrière plan—et si cette réponse est trop longue, veuillez m'arrêter—, ce que l'outil mesure, ce sont les processus et les procédures en place, qui vous permettront d'obtenir, essentiellement, une cote plus élevée sur cette échelle diagnostique. Le but essentiel de ce test, c'est comme lorsque vous allez en formation linguistique pour la première fois. Ces gens-là ne savent pas quel genre de programme préparer à votre intention parce qu'ils ne savent pas où vous vous situez, alors vous vous présentez et on fait un diagnostic. Vous pourriez constater que vous avez une bonne capacité en lecture et que vous avez une bonne compréhension de certaines des règles, mais vous ne pouvez pas parler, alors, vous avez une cote très faible dans cette échelle. Ils vont ensuite préparer un programme adapté à vos besoins, fondé sur vos forces et vos faiblesses.

À (1010)

Alors, voilà ce qu'il en est. L'outil diagnostique sert à déterminer où vous avez des pratiques solides, où vous avez des pratiques faibles et à préparer le terrain à long terme pour l'élaboration d'un plan d'action en vue d'améliorer la situation.

Mme Deborah Grey: Ce qui veut dire, si on simplifie jusqu'au bout, que c'est toujours un travail en cours, n'est-ce pas? Cela veut dire que vous devez travailler à améliorer les choses. Mais dans ce lieu, où tout est communication et où nous attachons de l'importance à la façon de communiquer ces choses, il me semble que votre courbe sans cloche, le travail en cours, par exemple, donne lieu à des grands titres du genre : «La Bibliothèque du Parlement, à des années d'une gestion moderne», «La Bibliothèque du Parlement manque d'engagement...», «Un rapport envoie des ondes de choc dans la fameuse Bibliothèque du Parlement». Je dirais que ce n'est pas très bon pour le moral, aussi bien celui du personnel que celui de la direction. Ensuite, dans un des paragraphes, on peut lire : «Le rapport a révélé un clivage entre les gestionnaires et le personnel et qu'il existe une rivalité entre les directions offrant des services».

D'une façon ou d'une autre, dans toute relation humaine, nous devons passer par-dessus cela. Je ne sais pas quel est l'avantage de tout cela. Si je travaillais à la Bibliothèque ou si je faisais partie de l'équipe de gestion, je fonderais probablement en larmes et je dirais : «Mais qu'est-ce qui arrive?» Je ne sais pas dans quelle mesure cela peut aider. C'est bien, mais du point de vue des communications, je pense que c'est un véritable désastre. Je ne sais pas qu'est-ce que vous faites après cela.

M. Richard Paré: Si vous le permettez, madame Grey, évidemment, nous étions tous très déçus lorsque nous avons vu cet article dans The Hill Times. Mais j'ai invité...

Mme Deborah Grey: Oui, mais je veux dire que vous êtes bon parce que vous avez 1,5 ou 1,8.

M. Richard Paré: Oui, mais j'ai invité le personnel à lire la réponse que M. Finsten a publiée la semaine suivante. L'article s'intitulait : «La Bibliothèque a une formule gagnante». Nous avons apporté quelques précisions à la réponse. Juste pour être précis, peut-être, ou pour informer le comité, j'ai fait état de cette étude à la réunion que nous avons eue avec le comité le 10 avril; j'avais dit qu'elle était en cours, que nous avions déjà reçu les résultats et que nous étions en train de les regarder.

Nous avons fait des consultations auprès du personnel et ensuite, l'étude a été affichée dans le site Intranet de la Bibliothèque. Je ne sais pas, mais peut-être que c'est à partir de là que l'affaire s'est retrouvée entre les mains des journalistes.

Mme Deborah Grey: Oui, mais vous devriez...

M. Richard Paré: Non, je sais, mais vous savez...

Mme Deborah Grey: C'est ce qui arrive sur la Colline parlementaire. C'est probablement une avertissement, je suppose. Il n'est pas nécessaire de garder la chose secrète ou quoi que ce soit du genre, mais si nous sommes dans la moyenne et que nous nous dirigeons vers une amélioration, alors faites ce que vous devez faire avec les chiffres,—ce n'est pas nécessairement une question de réussite ou d'échec—mais, cela ne ressemble pas à un désastre. Je pense que pour chacun d'entre nous, pour n'importe quelle agence de presse, pour toute personne ou même pour un enfant qui serait ici en visite, 1,8 sur 5, c'est moche. C'est aussi ce que vous diront les enseignants et les enseignantes qui sont ici en ce moment.

M. Richard Paré: Mais après quelques années de mise en application, ce que nous voulons faire, nous réexaminerons la question. Ensuite, nous comparerons les résultats pour voir dans quelle mesure nous avons progressé...

Mme Deborah Grey: Très bien.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Madame Grey, je pense que vous êtes allée droit au but. Vous avez exprimé ce que j'espérais faire ressortir. Il s'agissait d'un désastre du point de vue des communications; il n'y a aucun doute là-dessus. Je fais allusion à la perception, et c'est ce que vous disiez.

Le sénateur Michael J. Forrestall (Dartmouth and the Eastern Shore, PC): J'ai une autre question.

À (1015)

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Bien. Allez-y, sénateur.

Le sénateur Michael J. Forrestall: J'ai lu cet article l'été dernier. Ce qui m'est tout de suite venu à l'esprit, c'est qu'il y avait deux choses. Premièrement, comment cela se compare-t-il aux pratiques de gestion dans le secteur privé? Évidemment, il n'y avait rien dans l'article à ce sujet. Y avait-il quelque chose dans l'étude qui tentait même de faire un lien entre vos résultats et les résultats du secteur privé? Et en même temps—la seconde chose qui m'est passée par la tête—, je me demande ce que nous sommes aujourd'hui. Sommes-nous un bon employeur? Sommes-nous un meilleur employeur? Ou sommes-nous le meilleur des employeurs? Est-ce que nos pratiques sont bonnes? Sont-elles meilleures? Ou sont-elles les meilleures, beaucoup mieux, par exemple, que celles que l'on retrouve dans le secteur privé?

C'est ce qui m'a frappé. Je n'ai pas pleuré...

Mme Deborah Grey: Je l'ai pas encore fait moi non plus.

Le sénateur Michael J. Forrestall: Cependant, j'aurais pu me poser des questions à ce sujet. Je me demande si ces comparaisons ont été faites.

M. Glenn O'Brien: Je veux parler de la première question.

Non, aucune comparaison n'a été effectuée durant la réalisation de l'évaluation de la capacité pour voir comment la Bibliothèque du Parlement se compare avec d'autres organismes, parce qu'encore une fois, ce n'est pas du tout le but de l'exercice. Le but, c'est une auto-évaluation faite par les gestionnaires même d'un organisme sur la capacité de leurs pratiques. Alors, dans quelle mesure vous vous comparez aux autres organismes n'a pas d'importance. Dans sa documentation, le Conseil du Trésor vous dira qu'il ne s'agit pas d'une vérification. Il ne s'agit pas d'un bulletin. Il s'agit d'un diagnostic qui vous dit par où vous devez commencer pour vous améliorer.

Évidemment, je pense qu'il est juste de dire que la gestion de la bibliothèque était un peu curieuse après avoir vu ces données sous forme de tableau, parce que cela nous vous frappe pas tant que vous ne voyez pas le tableau, et ensuite, on se pose la question : «Comment se compare-t-on?». La réponse, c'est «Très bien». Tous ces organismes, en particulier ceux qui sont de petites tailles, doivent faire face à de nombreux défis. Le gouvernement a consacré 30 millions de dollars pour cette initiative pendant une période de trois ans, et il ne dépenserait pas tout cet argent si tous les ministères et organismes avaient à l'heure actuelle des pratiques de gestion fondamentalement saines.

Par ailleurs, vous pourriez laisser entendre que c'est peut-être décourageant pour le personnel de voir cela, mais on pourrait dire, en revanche, qu'il est très encourageant que les gestionnaires aient fait une évaluation franche de leurs propres capacités. Ils ont dit : «Nous avons des améliorations à apporter.» Ils ont dressé un plan et en l'espace de certain nombre d'années, ils ont l'intention d'implanter des pratiques de gestion très solides en ce qui a trait aux 33 critères.

M. Richard Paré: Si je peux faire quelques remarques au sujet des employeurs, bons et meilleurs, je nous qualifierais de bon employeur et peut-être de très bon employeur. Nous ne sommes pas nécessairement le meilleur, comparativement, mais j'estime que la bibliothèque est un bon employeur.

Le sénateur Michael J. Forrestall: Évidemment, ma question était : que devrions-nous être? Devrions-nous être un employeur juste ou bon? Meilleur que la moyenne? Un chef de file? C'est là que l'on apprend à tirer les leçons d'une intrusion non demandée et non souhaitée dans la vie privée. Je les aurais envoyés au diable et poursuivis en justice. C'est comme cela que ce se serait passé dans le secteur privé.

Merci.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Merci.

Madame Catterall.

Mme Marlene Catterall (Ottawa-Ouest—Nepean, Lib.): Quand cette révision s'est-elle terminée?

M. Richard Paré: Le 25 février 2003.

Mme Marlene Catterall: Je suis un peu surprise d'entendre que vous referez une évaluation dans deux ans pour déterminer s'il y a eu des progrès. J'aurais pensé que vous l'auriez faite beaucoup plus tôt, au moins une fois par an.

M. Glenn O'Brien: Permettez-moi de revenir sur ce que j'ai dit.

Ce que la bibliothèque a fait, c'est passé qu'immédiatement après l'achèvement du rapport, des entrevues individuelles ont eu lieu avec des cadres supérieurs en novembre, puis nous avons organisé des ateliers en décembre. Il a fallu attendre fin janvier pour que Deloitte Touche finisse la synthèse des résultats en un rapport qui a été validé. Un sous-ensemble de cadres supérieurs ont personnellement vérifié les entrevues et près de la moitié des cadres intermédiaires ayant assisté aux ateliers ont revu les résultats pour dire : oui, c'est bien ce que nous avons dit, c'est ce que nous pensons. Le rapport n'a été terminé que vers le 19 février. Il a été remis à tous les gestionnaires le 25 février et, nous avons eu une réunion de récapitulation. En mars, nous avons communiqué les résultats du rapport aux autres gestionnaires.

À ce moment-là, nous avons élaboré ensemble un plan d'amélioration. J'ai proposé que le plan soit réparti en trois phases. Dans la première, on choisirait des domaines prioritaires qui feraient avancer les choses. Dans la liste, que j'avais dressée et que la bibliothèque a retenue, la priorité a été accordée au leadership, à l'organisation, aux gens et à la planification. Je crois que si l'on s'occupe bien de ces domaines, de nombreuses autres pratiques de gestion prendront leurs dimensions véritables.

Le plan d'action prévoit qu'au cours des deux premières années, nous axerons nos efforts sur ces trois domaines prioritaires. En janvier, nous avons organisé un atelier auquel les gestionnaires ont tous assisté, notamment le bibliothécaire parlementaire et le cobibliothécaire parlementaire. Nous avons élaboré un thème principal pour nous aider à atteindre ces objectifs prioritaires.

Huit projets ont été définis, chacun dirigé par un chef d'équipe. Nous nous sommes réunis la semaine dernière. Ils sont à former leurs propres équipes pour définir les facteurs de réussite voulus ainsi que toutes les questions se rattachant à la gestion du projet. Nous comptons terminer ces premiers huit projets en deux ans en commençant pratiquement aujourd'hui.

Une fois ces huit projets réalisés et mis en place, nous effectuerons une rapide évaluation de la capacité interne, réexaminerons ces critères et mesurerons les progrès accomplis en se fondant sur ces huit projets. Nous pensons que le travail fait pour améliorer les pratiques dépend non seulement des objectifs, mais aussi de la situation présente.

L'évaluation de la capacité présente un avantage, elle sert de référence. Une référence qui augmentera du fait que les huit projets s'étalent sur deux ans. Nous effectuerons une autre petite évaluation de la capacité pour nous situer par rapport aux 33 critères et nous élaborerons notre plan d'amélioration pour les deux prochaines années à partir de cette nouvelle référence.

Durant la deuxième période de deux ans, nous ciblerons les 33 éléments de bonne gestion, une sorte de niveau 3. Je n'aime pas utiliser un chiffre car il ne signifie pas grand-chose. En revanche, il est important d'indiquer sous le chiffre la capacité de gestion mise en place.

Nous ferons une autre évaluation deux ans après et ainsi de suite et nous élaborerons un plan d'action pour les éléments choisis afin d'obtenir un très bon niveau de gestion.

Je voudrais ajouter autre chose. Il est important de savoir que les critères d'évaluation de la capacité ne peuvent pas tous être mis en place de la même manière dans les ministères. Il faut tenir compte de la taille et de la nature des activités des ministères.

Pour un organisme comme la Commission de l'emploi et de l'immigration du Canada, qui a des centres de traitement des demandes et qui produit mensuellement des milliers de documents, la normalisation des tâches est très importante. Il faut donc produire un nombre x de documents chaque mois sinon la productivité diminuera. Donc, ce peut être utilisé comme une norme de service.

Dans un lieu comme la bibliothèque, où des avis professionnels sont donnés, ce type de norme de travail numérique ne peut servir. Il faudra probablement se reposer plus sur un autre élément. Les objectifs doivent être fixés en fonction de la nature du travail et du type de clientèle.

À (1020)

Mme Marlene Catterall: C'est très intéressant.

En fait, je voulais savoir pourquoi faudrait-il attendre deux ans pour mesurer vos progrès, et si vous avez progressé ou si vous vous êtes engagé dans une mauvaise voie. Cela voudrait dire que trois années se seraient écoulées après votre première étude. Pourquoi attendre deux ans? À mon avis c'est trop long.

Ensuite, en identifiant vos trois priorités, vous demandez-vous comment vous y prendre? J'ai constaté que la communication et la participation du personnel étaient identifiées comme étant d'autres problèmes majeurs. Jusqu'à présent, vous n'avez mentionné que des ateliers et des réunions de gestionnaires. Il ne m'a pas semblé y avoir un problème dans ce domaine.

M. Richard Paré: Lorsque j'ai dit deux ou trois ans, madame Catterall, je faisais plus allusion aux évaluations, à notre situation précédente et à notre situation présente. Nous pouvons déterminer, au cours des première et deuxième années, nos progrès et nos réalisations.

Vous avez mentionné les priorités : communication, perfectionnement du personnel, formation...

Mme Marlene Catterall: Je ne crois pas que cela faisait partie des trois priorités mentionnées.

M. Glenn O'Brien: Non, je vous prie de m'excuser. Je ne vous ai peut-être pas répondu entièrement.

La communication faisait partie des huit projets que nous avons commencé par identifier. C'est un projet qui englobe la priorité accordée au leadership et ce que j'appellerai la priorité de l'organisation des gens.

Mme Marlene Catterall: Oui, et c'est ce que je dis. La manière dont vous faites les choses, comme votre réorganisation, tient-elle compte des autres problèmes de communication au sein du personnel?

M. Glenn O'Brien: Absolument.

M. Richard Paré: Oui, cela fait partie des huit priorités que nous avons dressées.

Mme Marlene Catterall: Non. Je demande si elles seront intégrées à ce que vous faites? Si la communication est un problème, alors elle doit faire partie de tout ce que vous faites et ne pas être traitée à part. Vous ne pouvez pas instaurer une nouvelle structure organisationnelle à la bibliothèque sans y inclure l'élément de la communication et vous en aller en disant que vous vous en occuperez dans un petit cadre.

À (1025)

M. Richard Paré: Oui, je comprends ce que vous voulez dire.

Mme Marlene Catterall: Je voulais vous questionner au sujet de l'autre étude. Peut-être n'êtes-vous pas encore prêt à en discuter avec le comité, au sujet de la gestion de la technologie de l'information. Quand serez-vous disposé à en discuter avec le comité?

M. Richard Paré: Je crois que vous faites allusion à...

Mme Marlene Catterall: C'est une question dont le comité est déjà saisi.

M. Richard Paré: Nous essaierons de répondre à votre question. Dans le cas contraire, nous enverrons certainement une réponse au comité. Avez-vous une question à ce sujet?

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Que préférez-vous? Voulez-vous en discuter à la prochaine réunion?

Mme Marlene Catterall: Je crois que c'est quelque chose de tout à fait lié à la manière dont nous procédons au sujet de la bibliothèque. Je crois que nous voudrions peut-être en discuter lors d'une autre réunion.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): D'accord. Nous l'inclurons peut-être à l'ordre du jour de la prochaine réunion.

Mme Marlene Catterall: Ça m'énerve toujours d'entendre dire que nous ne sommes pas très compétents, mais nous ne sommes pas les seuls. Cela doit-il justifier notre incompétence? Franchement, je ne le crois pas.

Où se situe la performance de la bibliothèque par rapport à la moyenne? Quelle est la moyenne et êtes-vous au-dessus ou au-dessous?

M. Richard Paré: C'est une bonne question. Je ne suis pas sûr.

M. Glenn O'Brien: Je n'ai pas ces chiffres. Peut-être 85...

Mme Marlene Catterall: Il ne s'agit vraiment que d'un seul chiffre.

M. Glenn O'Brien: Je n'ai pas ce chiffre.

À ce jour, probablement 85 organismes et ministères ont effectué cette évaluation de la capacité et pas un seul site Web affiche des résultats. Alors je ne sais pas. Il semble que...

Mme Marlene Catterall: Ceux qui ont fait l'étude devraient pouvoir vous le dire.

M. Glenn O'Brien: Ils devraient. J'ai, une fois, posé la question au Conseil du Trésor et on n'avait pas de statistiques à me remettre.

J'ai obtenu celles dont je vous ai parlé ce matin uniquement parce qu'elles se trouvaient sur le site Web de quelques organisations. Elles sont disponibles au public, alors j'ai pu y avoir accès. Mais c'est un chiffre qui avec beaucoup de travail...

Mme Marlene Catterall: Vous voulez dire qu'ils veulent tous le garder secret? C'est ce que vous voulez dire?

M. Glenn O'Brien: Je ne sais pas. Je n'irais pas jusque-là, mais je...

Mme Marlene Catterall: Mais les gens qui ont fait l'étude, peuvent-ils vous dire quelle est la moyenne sans vous donner les chiffres se rapportant à chaque ministère ou organisme?

M. Glenn O'Brien: Vous voulez dire les quatre organisations chargées de faire cela. Elles pourraient vous le dire. Je ne sais pas si elles me le diraient, mais quelqu'un peut obtenir ces renseignements.

Mme Marlene Catterall: Vous les avez payées pour faire l'étude. Bien sûr, qu'elles vous le diraient. Il ne s'agit pas de renseignements confidentiels sur quelqu'un.

Le sénateur Michael J. Forrestall: Vous avez plus de chance de les obtenir que nous.

Mme Marlene Catterall: Je crois que je vais insister là-dessus, monsieur le président. Mais, c'est la première chose que je veux savoir. Est-ce que je me trouve dans les meilleurs 50, 25, 10 p. 100, ou dans les pires 10 p. 100?

Le sénateur Michael J. Forrestall: Êtes-vous bon, meilleur ou le meilleur?

M. Glenn O'Brien: Mais je crois...

Mme Marlene Catterall: Je sais que tout ce que vous avez dit à propos des chiffres ne signifie rien du tout.

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett (St.Paul's, Lib.)): J'aimerais dire un mot.

Quand j'étais à l'université, recevoir la récompense de la meilleure amélioration prouvait que vous aviez été vraiment mauvais. Si nous recherchons la récompense de la meilleure amélioration au lieu d'être ici aujourd'hui, je crois que ce qui nous intéresse le plus, mon coprésident et moi, c'est de savoir ce qui se passe du côté des employés qui travaillent là-bas. Comment vont-ils? Sont-ils satisfaits? Quel est le taux de recrutement? Quel est le taux de maintien de l'effectif? Pourquoi les employés démissionnent-ils? Mais surtout, que se passe-t-il quand ils sont là-bas?

Je pense particulièrement au bureau de recherche. Nous tenons à ce que ces employés puissent mettre à jour les connaissances liées à leur spécialisation, qu'ils disposent de congés sabbatiques et qu'ils puissent assister aux réunions de leurs associations afin d'être les meilleurs dans leurs domaines respectifs. Je crois que l'on craint un mode de gestion descendante classique ou que l'on se préoccupe de certaines critiques visant ce que les experts-conseils appellent les points mous.

Comment obtenir une plus grande satisfaction des employés et instaurer une vision plus moderne pour faire de la bibliothèque un lieu de culture, d'acquisition du savoir, où les employés apprennent continuellement, qu'ils le ressentent, et nous pourrons constater, à la prochaine évaluation, que nous pouvons faire du bon travail. Y a-t-il un plan pour accroître la prise de décision du personnel et améliorer les éléments faisant aujourd'hui partie d'un style de leadership plus moderne à la bibliothèque?

Les structures pyramidales et les modes de gestion descendante sont omniprésents sur la colline. La bibliothèque est un milieu d'apprentissage et nous avons la possibilité de montrer à tous les autres comment s'y prendre. Y a-t-il un plan?

À (1030)

M. Richard Paré: Dans les plans que nous avons établis à la suite de cette étude, la formation, le perfectionnement et l'apprentissage constituent des activités prioritaires. Il ne fait aucun doute que nous allons investir davantage de ressources et d'énergie dans ces secteurs. Nos employés auront ainsi l'occasion de s'améliorer et d'intensifier leurs efforts pour parfaire leur apprentissage.

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Je n'ai appris que cette semaine la distinction entre une priorité et une condition nécessaire. À la Bibliothèque du Parlement, l'apprentissage devrait être selon moi une condition nécessaire. On ne peut pas en faire une de nos priorités parce que celles-ci finissent toujours par être abandonnées. Tous les employés de la bibliothèque doivent apprendre sans cesse, sans quoi nous ne faisons pas vraiment notre travail.

M. Richard Paré: Vous avez raison. Les feuilles de temps des analystes de recherche prévoient une certaine proportion d'heures, entre 1 p. 100 et 5 p. 100, qui peuvent être consacrées à l'apprentissage autonome. Les analystes y allouent donc une partie de leur temps.

Il faut aussi penser, comme l'indique l'annexe, que nous leur permettons de participer à des conférences.

Il y a également un autre point qui est ressorti de cette étude. Les analystes de recherche assistent à de nombreuses séances de comité où ils ont accès aux experts qui témoignent. C'est une autre façon pour eux de poursuivre leur apprentissage. C'est donc une combinaison de tous ces éléments.

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Passons maintenant à la question du budget.

Selon moi, rien de concret n'est réalisé tant que les ressources nécessaires ne sont pas allouées. Quelle est votre situation à ce niveau? Qu'est-ce qu'il vous faudrait pour améliorer le volet apprentissage et permettre aux employés de prendre les congés sabbatiques nécessaires à leur ressourcement? Comment notre comité peut-il appuyer vos efforts pour obtenir les ressources requises cette fin?

Je sais que je répète toujours un peu le même refrain. Il y a des questions extrêmement importantes à régler concernant le recrutement et la rétention du personnel au sein de l'administration publique, le rôle de surveillance du Parlement, les consultations électroniques ou les différentes fonctions qu'une bibliothèque moderne devrait être en mesure de remplir. Que pouvons-nous faire pour vous aider à obtenir les ressources dont vous avez besoin?

M. Richard Paré: Pour ce qui est de la formation et du perfectionnement, nous avons demandé environ 70 000 $ dans le prochain budget pour l'élaboration d'un programme visant à favoriser l'apprentissage de nos employés. Ce n'est là qu'un des volets de notre intervention à cet égard.

Si vous parlez de l'ensemble de nos besoins, nous avons également demandé une augmentation de 21 p. 100 de notre budget de manière à pouvoir offrir tous les services supplémentaires que requièrent les députés, les sénateurs et le Parlement. Il est probable que ce pourcentage d'augmentation apparaîtra trop élevé. Nous ne savons pas dans quelle mesure on acquiescera à notre demande... Pour ce qui est des priorités, nous savons que nous aurons un rôle à jouer relativement aux sites Web des comités et nous aurons besoin de ressources supplémentaires à cette fin. Nous savons également qu'il nous faudrait une plus grande expertise à l'égard des programmes gouvernementaux pour mieux appuyer le travail des comités...

À (1035)

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Et concernant les budgets de dépenses.

M. Richard Paré: ... de la Chambre et également du Sénat. Ce sont là nos priorités.

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Dans le documentaire Does Your Vote Count? produit par la commission royale clandestine sur la démocratie du groupe Stornoway, Donald Savoie fait valoir un point très important lorsqu'il dit qu'on ne peut pas s'attendre à ce que 80 analystes de recherche de la Bibliothèque du Parlement puissent suivre le travail de dizaines de milliers de fonctionnaires.

La transition qui s'annonce nous offre cette occasion. Le futur premier ministre souhaite rétablir un équilibre plus juste entre gouvernement et Parlement et même expliquer aux Canadiens la différence entre ces deux instances.

Le montant de 70 000 $ que vous demandez ne semble pas très élevé dans un tel contexte. Vos demandes seraient-elles suffisantes si le Parlement en venait à obtenir les ressources nécessaires pour scruter le travail du gouvernement dans la quête de ce nouvel équilibre? Notre travail consiste à examiner le rôle joué par le gouvernement. Disposons-nous des ressources requises pour nous acquitter adéquatement de notre travail de parlementaires à ce chapitre?

M. Richard Paré: Je suis désolé. Je n'ai peut-être pas été assez clair lorsque j'ai parlé des 70 000 $. Cette somme ne doit servir qu'au programme d'apprentissage destiné aux employés de la bibliothèque.

Nos demandes totales sont plutôt à hauteur de 25 millions de dollars.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): On parle de 25 millions de dollars pour quoi au juste?

M. Richard Paré: Pour de nouvelles ressources, pour le soutien aux comités.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Et pour le perfectionnement professionnel?

M. Richard Paré: Nous demandons 5 millions de dollars.

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Le second volet de ma question porte sur vos différents besoins en tant que bibliothèque. Si l'on considère que l'apprentissage est une condition nécessaire, il ne faudrait plus parler de besoins supplémentaires.

Si la bibliothèque devait appuyer les parlementaires dans leur rôle de surveillance du gouvernement, que demanderiez-vous?

M. Richard Paré: Je vais demander à M. Finsten de répondre, mais je voudrais d'abord mentionner que nous tenons actuellement des discussions et des consultations à ce sujet. Si le gouvernement décidait d'en donner davantage au Parlement pour mieux appuyer le rôle des députés, les demandes totales atteindraient 25 millions de dollars pour trois ans. Notre demande d'aide pour cette année se chiffre à 5 millions de dollars. M. Finsten devrait pouvoir nous fournir de plus amples détails à ce sujet.

M. Hugh Finsten (bibliothécaire parlementaire associé, Bibliothèque du Parlement): Pour revenir aux commentaires de M. Savoie, nous ne comptons que 70 analystes et non 80. Lorsqu'on considère le nombre de comités et le fait que nous travaillons également pour différents députés et sénateurs, les associations parlementaires, etc., nous disposons en moyenne d'à peu près un équivalent temps plein par comité.

Ce qui nous ramène également à votre question sur la formation. Comment pouvons-nous nous permettre de laisser des gens aller suivre des cours? Les comités n'ont alors plus accès à ce personnel, ce qui complique leur tâche.

Pour ce qui est de quelques-unes de nos propositions, comme l'indiquait le bibliothécaire parlementaire, nous tentons d'envisager le contexte global des besoins réels du Parlement dans la perspective de son rôle de surveillance du gouvernement, comme vous l'avez mentionné. Le Parlement doit examiner les budgets de dépenses du gouvernement, analyser les programmes ministériels, élaborer des politiques et formuler des recommandations, et examiner les lois proposées par le gouvernement. Un équivalent temps plein par comité, ce n'est pas vraiment suffisant lorsqu'on considère tout le personnel, tous les conseillers en politiques et tous les employés des ministères qui travaillent dans ces secteurs. Comment pouvons-nous suffire à la tâche?

À l'heure actuelle, un employé travaillant pour un comité n'a que le temps de faire son travail courant, de rédiger certaines notes d'information et de préparer des documents pour les membres du comité et leurs études permanentes. Il ne lui reste plus de temps pour mener des travaux exploratoires pour le comité ou lui suggérer des questions qu'il pourrait étudier. Pendant les travaux d'un comité, nous ne pouvons même pas faire le suivi des contradictions apparentes entre les témoignages et nous tenir au fait de la situation pour pouvoir en informer les membres. Puis, une fois qu'un comité a présenté son rapport, est-ce quelqu'un cherche vraiment à savoir si les ministères ont donné suite à ce rapport et à ses recommandations?

Lorsqu'il y a des élections, de nouveaux présidents et de nouveaux membres sont nommés au sein des comités; il faut alors monter un dossier pour les renseigner sur les travaux antérieurs du comité. Nous n'avons tout simplement pas le personnel suffisant pour nous acquitter de toutes ces tâches.

À (1040)

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Ce que vous venez de dire devrait être consigné par écrit, monsieur Finsten. Selon moi, il s'agit de besoins très précis qui revêtent une importance primordiale.

M. Hugh Finsten: Le travail des comités est effectivement l'un des aspects sur lesquels nous nous penchons actuellement. Pour ce qui est de l'aide apportée aux différents parlementaires, notamment dans le contexte des discussions en cours concernant les communications électroniques, il faut penser au nombre de courriels que chacun d'eux reçoit... Nous avons déjà également mentionné les consultations électroniques pour les comités ainsi que leurs sites Web.

Un autre aspect du travail à considérer—et il a d'ailleurs fait l'objet d'une recommandation du Comité des opérations gouvernementales—se rapporte au processus des budgets de dépenses. Le Parlement se demande dans quelle mesure il exerce un contrôle sur ce processus. Encore là, notre personnel ne suffit pas à la tâche.

Il y a également l'aspect international de notre travail. Lorsque vous représentez le Parlement canadien au sein de diverses associations, on nous demande beaucoup de travail préparatoire pour veiller à ce que le Parlement et le Canada dans son ensemble soient bien représentés à ces occasions.

Nous envisageons une proposition de plus vaste envergure de manière à offrir aux parlementaires l'accès à une véritable organisation fondée sur l'apprentissage et capable de les appuyer dans leur fonction de surveillance et dans toutes leurs autres tâches.

Richard a parlé d'une proposition d'environ 25 millions de dollars. Cette somme engloberait tous les besoins. Nous pourrions offrir différentes solutions en fonction de vos exigences en tant que parlementaires. Voulez-vous accroître le personnel en ajoutant un ou deux équivalents temps plein à un comité? Souhaitez-vous que nous jouions un rôle accru pour ce qui est des associations parlementaires et de votre travail international, ou au chapitre des consultations électroniques? Toutes ces fonctions exigent du personnel.

Nous croyons que la bibliothèque est le véhicule le plus efficace et le plus rentable pour offrir ce genre de soutien. Nous offrons un service centralisé accessible aux deux chambres du Parlement, aux comités, aux parlementaires et aux différentes associations. Toute cette expertise demeure au sein de notre organisation où elle s'étend en vertu du principe des vases communicants. Ainsi, lorsqu'on travaille avec les comités, on leur fait profiter de l'expertise acquise au fil de notre collaboration avec les parlementaires au sein des différentes associations.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Je veux ajouter que nous nous chargeons des nombreuses études. Il est important selon moi que ces études débouchent sur différentes options, mais l'analyse des conséquences de chacune d'elles exige du temps et des efforts. C'est un autre facteur à prendre en compte.

Avez-vous d'autres questions? Carolyn?

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Oui. J'aimerais savoir quelles sont les prochaines étapes dans la planification de tous ces éléments. Comment notre comité peut-il apporter son soutien?

M. Richard Paré: À court terme, nous allons présenter notre budget de dépenses. Nous en discutons actuellement et nous le soumettrons aux présidents des deux chambres d'ici une semaine ou deux. Nous verrons ensuite ce qui sera décidé à cet égard.

L'un des problèmes qui se pose est celui de la comparaison entre les pourcentages d'augmentation. La Chambre des communes et le Sénat accordent toujours des pourcentages d'accroissement plus faibles à la Bibliothèque du Parlement, même au niveau des salaires, sous prétexte que c'est une petite organisation. Nous ne savons pas dans quelle mesure ce phénomène va se répéter cette année.

À (1045)

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Qui décide de ces questions?

M. Richard Paré: Les décisions sont prises par les deux présidents, mais ils consultent les greffiers et les trois administrations, en fonction de leurs comparaisons...

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Quand vous parlez des trois administrations, vous entendez celles de la Chambre des communes, du Sénat et de la bibliothèque?

M. Richard Paré: C'est exact. Mme Boutin a d'ailleurs déjà rencontré ses homologues de la Chambre et du Sénat.

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Êtes-vous en train de nous dire qu'il y a concurrence entre ces administrations pour l'obtention des budgets?

M. Richard Paré: Non, il n'est pas question de concurrence, mais les deux présidents doivent approuver le pourcentage d'augmentation qui leur est proposé.

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Mais traditionnellement, leur pourcentage augmentait de la même manière pour les trois.

M. Richard Paré: Nous avons toujours eu un peu plus en pourcentage que les deux autres, car nous sommes si petits. Si les différences entre les pourcentages sont très marquées, on en discute.

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Après le 11 septembre, il y a eu bien sûr des préoccupations au sujet de la sécurité, ce qui a fait augmenter les budgets de la Chambre et du Sénat.

M. Richard Paré: Oui.

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Il faudrait donc invoquer des raisons similaires pour que votre budget augmente, par rapport à celui des deux autres.

M. Richard Paré: Oui, il faudrait une bonne raison, comme la sécurité.

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Je crois que nous en avons une : l'éducation. Comme le dit Irwin Cotler, la rumeur qui court est que le Parlement est très faible, comparativement au gouvernement et à la magistrature... Nous voulons que le Parlement retrouve une image de force.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin):

Puis-je conclure sur deux questions bien précises? Je réalise que les commentaires étaient très généraux.

C'est au sujet de la fusion entre la direction de la recherche et le service de référence de la Bibliothèque du Parlement. Pourquoi une telle fusion? Le personnel a-t-il été consulté à ce sujet, et est-il en faveur de ce changement?

M. Richard Paré: Tout d'abord, nous faisons cette fusion, car nous voulons que nos meilleurs experts prennent part à l'analyse de l'information. Les meilleurs experts que nous avons à la Bibliothèque sont les analystes de recherche et les bibliothécaires de référence. Nous avons constaté que d'autres grandes bibliothèques parlementaires font la même chose. Il existe une bonne symbiose entre les deux types d'experts, et cela donne de meilleurs résultats. L'année dernière, lorsque certains gestionnaires ont pris leur retraite, nous avons saisi l'occasion de le faire.

Pour répondre à l'autre question, les employés sont contents. Il y a eu de la résistance au début, mais nous avons discuté avec eux. Nous allons poursuivre les discussions et tenter de trouver des solutions. Les employés avaient des préoccupations, mais nous les avons examinées et nous en parlerons. Je sais que le groupe d'employés a fait des démarches pour faire connaître ses préoccupations. Je compte le rencontrer la semaine prochaine pour fournir des explications et avoir une bonne discussion à ce sujet.

Nous croyons que la fusion permettra d'éviter que les demandes soient envoyées à l'un ou l'autre service. Nous aurons une seule unité pour les demandes d'information, une unité centrale. De plus, nous allons demander à nos bibliothécaires de se concentrer davantage sur un domaine en particulier. Éventuellement, nous aurons besoin d'analystes de l'information et de gestionnaires de l'information. Une explication à ce sujet figurera dans l'énoncé de vision qui sera prêt bientôt. C'est ce vers quoi nous nous dirigeons.

M. Hugh Finsten: Puis-je ajouter quelques commentaires? Au fil des ans, nous avons tous vu à quel point l'information sur Internet a changé notre façon de travailler. Ainsi, le nombre de demandes d'information a diminué. Nous ne sommes pas la seule bibliothèque à vivre ça; toutes les bibliothèques font face à cette réalité, tout comme, bien sûr, les bibliothèques parlementaires.

En ce qui concerne les demandes que nous recevons, elles comportent souvent une partie analyse et une partie information. En général, c'était soit le service de référence ou le service de recherche qui traitait les demandes. Il n'y a pas eu assez de communication et de collaboration par le passé. Il y avait un cloisonnement.

Nous avons essayé de régler le problème, de briser le cloisonnement afin que les deux services travaillent ensemble, mais c'était très difficile. La solution était de les loger au même endroit et de regrouper le personnel des deux services ensemble, de manière à ce que le volet information et le volet recherche soient faits ensemble. En effectuant la fusion, en réunissant les spécialistes de l'information et ceux de la recherche, nous croyons que nos clients seront mieux servis.

À (1050)

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Je ne parlais pas de la décision comme telle. Je crois qu'elle vous revient, et que ce n'est pas notre rôle. Je voulais simplement m'assurer que le personnel était en faveur de la fusion, car c'est lui qui sera touché.

Ma dernière question est très précise. Vous connaissez mon intérêt pour le perfectionnement professionnel. Je crois que c'est très important. Selon votre lettre du 25 juillet dernier, et si mes chiffres sont exacts, sur les 90 000 $ qui représentent votre budget pour le perfectionnement professionnel, il semblerait que seulement 20 000 $ environ ont été attribué aux recherchistes et aux bibliothécaires. Je ne sais pas où est allé le reste. Pourtant, ce sont ces personnes qui ont besoin de perfectionnement professionnel.

Peut-être ne pouvez-vous pas répondre à ma question maintenant, mais après vérification, vous pourriez peut-être envoyer la réponse par écrit ou nous la communiquer lors de la prochaine séance. J'ai été un peu surpris par ces chiffres. Je ne m'attends pas à une réponse aujourd'hui, mais il semblerait, selon ces chiffres, que la majorité de l'argent ne va pas aux personnes qui en ont besoin.

M. Richard Paré: Nous allons prendre cette question en délibéré.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Y a-t-il d'autres questions? Sénateur Forrestall, avez-vous une question?

Le sénateur Michael J. Forrestall: J'ai été très surpris par ces chiffres au sujet du perfectionnement professionnel, de la participation à des séminaires professionnels, à des conférences d'experts, y compris à des voyages internationaux, etc. Je dépense plus d'argent pour mon recherchiste principal, Joe Varner, et je m'assure qu'il assiste à des séminaires et qu'il reste à jour dans les domaines de la sécurité et de la défense nationale. Je ne peux pas me permettre de lui offrir un énorme salaire. J'aimerais bien avoir un de vos employés. De cette manière, je ne me sentirais pas coupable au sujet du salaire. Moi, je ne lésine pas à ce sujet. Je crois que c'est absolument scandaleux.

Grant, le recherchiste qui travaillait pour notre comité, Dieu ait son âme, voyageait avec nous. Il assistait à tout. C'est ainsi que les choses devraient se faire. Si nous voulons rester au courant, il faut que quelqu'un s'informe.

Le montant en question n'inclut pas ce qu'il nous en coûtait en frais de déplacement pour Grant.

M. Richard Paré: Non.

Le sénateur Michael J. Forrestall: Alors c'est erroné...

M. Richard Paré: J'aimerais seulement...

Le sénateur Michael J. Forrestall: Je ne veux pas une réponse aujourd'hui. Je veux que vous réfléchissiez, et que vous regardiez les montants dépensés par les comités pour envoyer leurs employés professionnels à des conférences et d'autres rencontres. Il est essentiel que les comités permanents sur les transports de la Chambre des communes et du Sénat envoient des employés aux États-Unis assister à des conférences internationales. Il y a d'excellentes conférences sur la sécurité qui se situent à des années-lumière de nos connaissances.

Lorsque vous préparerez votre rapport, tenez compte de ceci, afin que nous ayons une meilleure idée de la manière dont vous agissez en ce qui concerne le perfectionnement de vos employés.

M. Richard Paré: Nous allons certainement en tenir compte.

Je désire seulement émettre un court commentaire. Bien sûr, nos chiffres ne comprennent pas les déplacements des recherchistes lorsqu'ils voyagent avec leurs comités. Ces déplacements font aussi partie de leur apprentissage. Le temps alloué à des activités d'apprentissage personnelles, soit 5 p. 100 de leur temps, n'est pas inclus non plus. Il n'y figure pas.

À (1055)

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Merci.

Madame Catterall, aviez-vous une question?

Mme Marlene Catterall: Oui. Je crois que j'en ai déjà parlé lors d'une séance précédente, au sujet de la question soulevée par le président en matière de responsabilité. En vue des prévisions, nous devrions avoir une séance complète sur le rapport sur les plans et priorités et sur le rapport sur le rendement—à titre de référence pour les prévisions budgétaires. Ces trois documents sont connexes. Pratiquement aucun comité parlementaire ne regarde les prévisions et ne les compare avec ce qu'il a fait réellement ni avec les montants demandés pour l'année d'après afin de faire ce qui est prévu.

Il nous serait très utile d'avoir un tableau des prévisions à notre sujet pour cette année-là selon le rapport sur les plans et les priorités, de nos réalisations selon le rapport sur le rendement, et des prévisions pour l'année en cours selon le rapport sur les plans et les priorités. Après, nous pourrions voir si les prévisions budgétaires concordent avec ce qui se trouve dans le rapport sur les plans et les priorités, et déterminer si nous sommes d'accord avec les plans et priorités sur les sommes d'argent.

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Je crois que nous avons déjà discuté de cela avec le bureau de la recherche, afin de savoir si une des unités pourrait analyser les rapports sur les plans et les priorités et les prévisions budgétaires. Pour ce qui est des experts, ce n'est pas un seul par comité qui devrait examiner ces documents, mais un groupe.

Il faut aussi tenir compte de notre capacité à examiner la responsabilité à l'échelle du gouvernement par rapport à certains éléments. On peut comparer, comme le Conseil du Trésor a essayé de le faire, ce qui se passe dans chaque ministère à certains égards, et déterminer les activités à valeur ajoutée et celles qui représentent un chevauchement. Je ne crois pas que nous avons fait un très bon travail à ce sujet, ministère par ministère. Il serait donc préférable, selon moi, d'avoir une unité au sein de la Bibliothèque pour faire ce travail.

Mme Marlene Catterall: Je serais heureuse d'examiner cela à l'échelle du gouvernement, madame la présidente, mais en ce moment, je me préoccupe de mes responsabilités au sein de ce comité. Si nous pouvons donner un bon exemple, d'autres comités pourraient en tenir compte dans leur examen des prévisions budgétaires.

Puis-je poser une petite question administrative? Pourrions-nous s'il vous plaît arrêter de gaspiller le papier et imprimer recto verso?

Une voix : Ce document a été envoyé par courrier électronique. Il a été imprimé à votre bureau.

Mme Marlene Catterall: Non, je ne l'ai pas imprimé; je l'ai pris ici. Excusez-moi.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Mauvaise réponse.

Il n'y a pas d'autres questions à l'ordre du jour. Merci beaucoup monsieur Paré, monsieur Finsten, madame Brydon, madame Boutin, madame Brodie et monsieur O'Brien. Vous nous avez beaucoup aidés.

Comme je l'ai dit plus tôt, tout cela est fait d'une manière positive. Nous sommes tous ici pour aider, comme vous le savez. Nous appuyons fortement votre travail, et nous vous remercions ainsi que votre personnel de l'aide que vous nous apportez.

Connaissons-nous la date de la prochaine séance?

La coprésidente (Mme Carolyn Bennett): Non.

Le coprésident (le sénateur Yves Morin): Je croyais que Mme Catterall pouvait me dire quand la prochaine séance aurait lieu.

La séance est levée.

LIPA Réunion de comité

37e LÉGISLATURE, 2e SESSION

Comité mixte permanent de la Bibliothèque du Parlement

TÉMOIGNAGES

Le jeudi 6 novembre 2003

Comité mixte permanent de la Bibliothèque du Parlement

TÉMOIGNAGES

Le jeudi 6 novembre 2003

[Enregistrement électronique]

37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION